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什么是阿米巴经营

栏目:阿米巴智库 发布时间:2018-07-27

 什么是阿米巴经营

 

这是个比较简单但完全弄明白却不简单的一个问题。我这里先举个例子说明什么是阿米巴:

有A B C三个厂,是同个制造业的三家工艺流程完全相同的竞争企业,核心部门也都无非是生产部门+销售部门。其中,三家厂的生产部门都分成一模一样的两组,引入竞争,提高生产效率。

A厂,生产部门实行的是计件制,生产工人每生产一件产品可以获得对应的提成,员工的积极性挺高。

B厂,生产部门实行的是KPI制度,每完成一定量就有对应的提成,不同工作量有不同的提成。而且实行的是阶梯制,生产的量越大,对应的提成比例也不断提高。

C厂,则开始实施了阿米巴经营。第一生产小组和第二生产小组都干着相同的活,他们不是按件,也不实施KPI制度,他们生产出来的产品是要卖给销售部门的,定价也由他们和销售部门来谈判协商。卖给销售部门产生的盈利,他们提取一定比例作为提成。

接着回答这三个厂哪种策略更好?

评判这三个厂孰好孰坏,不是一句话的事。每种策略都有其优劣,这是受到很多因素影响的。但从如下标准上来说,阿米巴经营有其不可比拟的优势:

1.充分调动员工主人翁精神:在A B厂内,生产员工与企业是简单的雇佣关系,干得多拿得多,企业的生存状况与员工关系并不大。但在C厂内,虽然生产员工的权利并没有扩大太多,但他们也是独立的结算单位,通过开源节流赚的钱,最后会成为他们的提成,而不仅仅是加工费用,另外,企业的整体情况也会影响到每个结算单位的收支,所以每个小阿米巴最后都是企业经营者,为企业利益最大化添砖加瓦。

2.考察指标的有效性:企业是以盈利为目的的,如果每个部门的考察指标都是盈利能力,那么这家企业在盈利上一定不会差。A厂,B厂,考察的是量,这种指标对于生产部门来说,是最直接也是最好考察的,但似乎也就把生产部门和市场竞争割裂开来,而且产品能不能赚钱就全靠管理层眼光。对于C厂,其生产部门考察的是盈利能力,所以生产人员要从价格和成本两个角度考虑问题。一是提高销售给销售部门的价格,这就要求生产人员去了解市场,听取销售部门的意见,从而改善生产,改良产品品质,以便产品更符合市场需求,提高产品价格。二是减少生产成本,比如减少存货,改善生产流程,这是不会自发出现在A B厂内的。

3.财务数据的精确性和时效性:在A B厂中,财务数据是与生产部门无关的,他们的生产数据会汇总到财务部门,财务部门月底或者季度统一出表,在报表上,也仅仅是出现:生产成本XXX元这样的字样。但在C厂,每个生产小组每天的数据都是精确而且实时更新的,每个小组每天赚了多少钱都立马能够计算出来,而不用等月报或季报。

4.能够快速发现企业问题所在:生产一个产品,到底是不是赚钱?对于A B厂,可能需要出表之后,根据盈利数据倒推,将各项成本进行分摊或者对应,然后才能知道甲、乙等产品是否赚钱,但在C厂内,每个产品的成本和售价都是公开而且经常变动的,哪个产品能不能赚钱,阿米巴的经营组长都知道。

再者,实施阿米巴经营的难点或注意事项:

1.需要财务系统支撑:阿米巴的一大缺点就是增加内部交易成本,本来生产部门只要负责保质保量地生产产品,其他事务交给别的部门就行,但现在生产部门需要做的事除了生产,还需要与销售部门等其他阿米巴协作,从而实现开源节流,这就会增加内部交易成本。如何降低内部交易成本?这就需要财务系统的支撑。在京瓷最开始实施阿米巴经营的时候,稻盛和夫是让每个阿米巴的负责人填张简单的单子,然后根据这些单子去进行成本分配,盈利分析等操作,这造成了很大的内部交易成本,但现在的大中型企业都有比较成熟的ERP系统,只需要按时提交相关数据,这可以简化很多分析过程,内部交易成本可以大幅降低。

2.合理划分阿米巴:如何划分最小单位的阿米巴,这是阿米巴能否起作用的关键。稻盛和夫在日航是这样划分阿米巴的(印象中是这样):以一条航线为完整的内部交易流程。旅客销售部、航运部、客舱部、机场部、整备部各自为一个阿米巴。旅客销售部以机票销售价作为自己的收入,并向其他阿米巴购买服务,这样各个阿米巴都有了自己的收入及成本。这样就有了一个完整的交易流程,各个阿米巴都作为这个流程中的一环,为了各自的利润出谋划策。

3.协调好内部交易价格:生产部门生产出来的产品是不是可以跟销售部门漫天要价呢?什么样的价格又是合理的呢?这些问题必须要解决好。在一个优秀的阿米巴运营企业里,这些问题基本从这三方面解决:首先,每个阿米巴小组管理者都得是道德至上的,只会追求合理的利润,不会向其他阿米巴组织漫天要价。其次,适当的竞争,一般情况下来说,执行相同职责的阿米巴组织不能只有一个,尤其是在比较重要的生产和销售部门。两个生产阿米巴小组一起竞争,竞争力差或者说要价相对于产品偏高的阿米巴,是不会被别的阿米巴小组纳入合作范围的,这就迫使这个阿米巴小组做出改进。再者,高层管理者的纠偏,在一条交易流程里,如果管理者发现某一环节的利润率或利润额(既可是总量,也可以是人均或者单位时间量)发生异常,应该及时去找出原因,并对该环节做出改进。举个例子,某生产阿米巴负责人性格过于懦弱,不懂得与别的阿米巴进行议价,在交易中始终处于弱势地位,那么高层管理者必须出面协调。

 

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