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如何客观评价阿米巴经营模式

栏目:阿米巴智库 发布时间:2017-04-18

如何客观评价阿米巴经营模式?

 

老王卖瓜,自卖自夸。除了京瓷,别说在中国,在日本成功案例吗?稻盛和夫在中国开的两家咨询公司从09年开始推广阿米巴咨询业务,7年时间帮助哪家中国企业成功实践了﹖稻盛和夫的“哲学+阿米巴”体系不同于丰田模式,方法论体系存在大量缺陷没有解决,尚未达到理论层次的高度,反过来指导实践。除了在中国火之外,日本、欧美火了吗?如果具有普适性,早有欧美商学院深入调查研究,提炼成理论体系了,正如MIT(斯隆商学院)把丰田模式转化成精益生产(管理)理论体系。

阿米巴的精髓在于其裂变创业机制,即以京瓷核心技术为基础衍生出众多应用领域,如电容、刀具、牙具、太阳能等等,形成众多单体创业公司。阿米巴的本意不就是分裂吗?

但是,在一家单业务企业内部搞“阿米巴经营”,稻盛和夫与目前市场上的阿米巴方法论存在许多重要缺陷没有攻克,顶多算是“半成品”。所以,许多推广阿米巴的机构,最后很容易找借口把失败的责任推给客户,避而不谈自己方法论的缺陷。用“橘生淮南则为橘,橘生淮北则为枳”借口搪塞。

中国企业推行类似“阿米巴经营模式”,还需要在出发点和方法论上解答清楚以下几个关键问题:

1.目的是什么?

稻盛和夫不是讲过了吗?三条:“传递市场温度,建立部门核算制度,全员参与经营”,还有人说“看透经营实态”。这不过是一些经营(管理)手段,而不能当成目的。企业的目的不在内部,而在外部,外部是谁呢,客户。如果不能更快速、精准地抓住客户,满足客户需求(体验),向内看这“三条”存在的意义和实现的方法就要打问号了。

比如,“传递市场温度”能代表“提高市场反应速度”吗?﹔部门核算能看透“时间维度的投入产出效益变化”,但能看透“核算表背后的驱动要素吗”,因为阿米巴价格信号是虚拟的一能看透“阿米巴真正创造价值,还是摧毁价值”吗?﹔到底是“全员参与经营”,还是“全员参与算账”,市场链后端的阿米巴在虚拟的自家炕头上(如生产阿米巴)能称其为“经营”吗?不在真实的市场环境中摸爬滚打,能算作“培养经营人才”吗?(顶多是精于算账的会计师而已)。

如果,企业外部目的性,不能通过阿米巴模式促进提升,这样的模式无论“手段”夸得再好也没有价值,解决不好,甚至是“反目的”的。

企业不能为了内部市场化而阿米巴,不能为了让“员工参与经营”而阿米巴,不能为了“激发员工积极性或变相地考核激励”而阿米巴,更不能不加思考地“为了实现阿米巴”而阿米巴。

澄清目的,是根本前提。

2.方法论问题

目前,社会上讲的阿米巴方法论(包括京瓷)存在共同的缺陷没有解决。

1)内部市场与价格机制问题

第一,简单地将价格机制等同于市场机制,市场机制是丰富多彩,而价格机制是最不优的选择;

第二,内部交易价格是虚拟价格(非真实价格信号),只能衡量相对价值创造,而非真实价值;

第三,内部封闭、单边垄断市场环境下,上下游交易定价决定业绩(利益)如何切割,阿米巴间利益诉求对立〈(互相敲竹杠);定价决策权上交给上级领导,压力山大(OR偏袒、谋私、争议)﹔阿米巴间博弈、内耗、割裂是不可避免倾向。

虽然,稻盛和夫在销售和生产终端阿米巴之间用佣金制缓解了矛盾,但其它阿米巴之间还能用佣金制吗,显然不行。如果企业是长价值链条(京瓷是短链条)的(如汽车行业)或市场价格波动频繁的,建立、维护内部价格体系要付出多大的内部交易成本呢?

短链条、市场价格较稳定的到可以用现有的方法论试一下,但长链条、矩阵式、竞争环境激烈大企业就需要慎重考虑或在方法论上重新突破了。

现在,国内很多企业把划得非常粗(如直接把事业部、大部门)直接翻牌成阿米巴,核心原因在这里,但是这样的翻牌又失去了阿米巴的意义(小团队)。现在很多到处宣传成功实现了阿米巴的,所实现的实质上是基于内部市场化的职能事业部组织而已,过去很多中国企业搞过,几乎没有持续成功的,还不如一体化的全功能事业部直接高效。

2)阿米巴组织系统

第一,横向上,从研发到销售能否端到她打通是个很大的问题,京瓷的产品研发没有不作为阿米巴,稻盛和夫没有解决这个问题。研发打不通,相当于企业少了一台最重要的引擎。研发部门研发的不是产品,而是市场,就像人生孩子,先天带着基因缺陷,后面环节的阿米巴如何努力又有多大空间呢?整个企业有足够的经营张力吗?

另外,一环连一环的阿米巴市场链组织,传递市场温度虽然麻烦,原理上到也能实现;但在市场反应速度上,比传统非市场化的科层下的部门所有制,加快了还是减慢了呢?抖链子容易,还是抖绳子容易,效果不难想象。

第二,纵向上,京瓷的阿米巴是在部门之下,国内企业多数也是这么干的,纵向增加了组织层级,放权给阿米巴,阿米巴的上级成了摆设,不放权,阿米巴没有经营决策权失去价值,这又是一对矛盾。增加层级,企业组织变厚重,速度降低,增加组织治理成本;减少层级,原先的中层领导怎么办,员工成长空间怎么办,企业能否驾驭扁平化、碎片化后的组织,扁平化是否一定促进效率。这些问题是否有解决办法呢?

第三,前后台,掌控阿米巴资源配置大权的功能平台怎么办?京瓷把他们变成费用部门,用严格的预算控制。但这些后台不是简单地控制自身费用支出的问题,更重要的是如何为前台业务提供资源与服务的问题,前后台利益上、目标上协同/协调不起来,后台为了彰显自己地位和权势,资源卡脖子,服务不作为,怎么办?如果变成阿米巴,核心价值难定价是一方面,一部分价值能定价,同样面临与前台业务价格博弈的问题,而且通过虚拟的内部价格盈利了又如何?企业增加价值了吗?

这些问题如何有效处理呢?最起码,稻盛和夫的阿米巴方法论和市场上的方法论,没有给出答案。

3)阿米巴后的组织治理问题

第一,企业战略如何贯彻到阿米巴,即确保灵活性,又确保战略一致性,有解决办法、工具或机制吗?

第二,阿米巴之间天然利益对立,用哪些机制实现目标与利益统一,保证横向的业务协同与纵向的资源协同?

第三,阿米巴不分享利益在中国肯定行不通,这个问题不需要讨论,那如何解决阿米巴强化后的短期财务利益动机与企业长期战略利益这一对天然矛盾?稻盛和夫告诉解决办法了吗?没有。

所有这些关键问题,没想清楚,有答案之前,搞所谓的阿米巴实属自寻无趣。老老实实,把传统的、熟知的管理体系玩好就不错了。从现在组织发展的趋势看,长期未必有效,但在—定时期内还能应付。

 

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